Mata Kuliah : Psikologi Manajemen
Nama : Ajeng Septiana (10514662)
Kelas : 3PA01
SDM
Sumber
Daya Manusia (SDM) adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi. Sumber
Daya Manusia merupakan salah satu aset paling berharga dalam perusahaan, karena
tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan laba atau
tujuan organisasi/perusahaan tidak akan bisa tercapai. SDM ini memiliki ciri
khas yang berbeda dengan sumberdaya lain, yaitu sifat manusia yang unik dimana berbeda
satu dengan yang lain, serta memiliki pola pikir yang baik, tidak seperti benda
mati. Kekhusussan inilah yang menyebabkan perlu adanya perhatian spesifik
terhadap sumberdaya ini. Mengelola manusia tidak semudah mengelola benda mati
yang dapat diletakkan dan diatur sedemikian rupa sesuai kehendak pimpinan. Manusia
perlu diperlakukan sebagai manusia seutuhnya dengan berbagai cara supaya
masing-masing individu tersebut mau dan mampu melaksanakan pekerjaan, aturan
dan perintah yang ada dalam organisasi tanpa menimbulkan dampak yang merugikan
perusahaan maupun individu sebagai karyawan dalam perusahaan. Manajemen Sumber
Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani, dalam
organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar mampu memberikan
kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi. Menurut sayuti hasibuan
(2000), pengelolaan sdm berarti penyiapan dan pelaksanan suatu rencana yang
terkoordinasi untuk menjamin bahwa sdm yang ada dapat dimanfaaatkan dengan
sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Sedangkan Perekrutan
sdm menurut hasibuan (2002) adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja
agar mau melamar lowongan pekerjan yang ada dalam suatu perusahaan. Penyeleksian
karyawan adalah proses menilai dan memilih karyawan yang qualified di antar
calon-calon yang melamar. Kualifikasi seleksi SDM menurut hasibuan (2002)
adalah sebagai berikut: Umur, Keahlian, Kesehatan fisik, Pendidikan, Jenis
kelamin, Tampang, Bakat, Tempramen, Karakter, Pengalaman kerja, Kerja sama,
Kejujuran, dan Kedisiplinan.
Hasibuan
(2000) membagi komponen SDM menjadi:
1.
Pengusaha, Ialah setiap orang yang
menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan
itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
2.
Karyawan, Penjual jasa (pikiran ataupun tenaga)
untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompenssasi
yang telah ditetapkan terlebih dahulu (sesuai perjanjian). Posisi karyawan
dalam suatu perusahaan dibedakan menjadi : Karyawan operasional, yaitu setiap
orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannyasesuai dengan
perintah atasan. Dan karyawan manjerial, ialah seseorang yang berhak memerintah
bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjaka sesuai peerintah.
3.
Pemimpin, Ialah seseorang yang mempergunakan
wewenang dan kepemimpinannnya untuk untuk mengarahkan orang lain serta
bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
·
Organisasi
Organisasi
adalah kelompok orang atau dikatakan juga terdiri dari kelompok-kelompok tenaga
kerja (dalam hal organisasi perusahaan) yang bekerja untuk mencapai tujuan
organisasniya. Terdapat 3 dimensi dari organisasi, yaitu:
1.
Kemajemukan ( complexity ), dengan kemajemukan
diartikan beragamnya kegiatan, fungsi, pekerjaan dan jumlah lapis dalam
organisasi.
2.
Formalisasi ( formalization ), mengacu pada
adanya kebijakan, prosedur, dan aturan yang membatasi pilihan dari para
anggotanya. Para anggota / tenaga kerjanya diharapkan berperilaku sesuai dengan
kebijakan, prosedur dan aturan yang berlaku.
3.
Pemusatan ( centralization), berkaitan dengan
penyebaran daya (power) dan wewenang (authority). Pada centralization
organizations, daya dana wewenang berada pada kedudukan paling tinggi dalam
organisasi.
Ada 3 rancangan
(design) organisasi yang umum yaitu:
-
Rancangan dengan struktur sederhana, ditandai
oleh departementalization yang sedikit, span of control yang lebar, keweanangan
di pegang terpusat pada satu orang, formalistas sedikit. Rancangan ini biasa
ditemukan pada organisasi usaha yng kecil, dimana pemimpinnya adalah pemilik.
-
Birokrasi, adalah satu struktur dengan
tugas-tugas yang beroperasi sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi.
-
Matriks, pada struktur matriks setiap bawahan
memiliki 2 atasan. Struktur matriks dapat ditemukan dalam organisasi
periklanan, perguruan tinggi, rumah sakit, perushaan konsultan ,manajemen dll.
Kekuatan struktur ini adalah berkemampuan untk melancarkan koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan
majemuk yang banyak dan saling bergantung. Sedangkan kelemahannya terletak pada
kebingungan yang diciptakan, misalnya kepala bagian memerlukan tenaganya untuk
proyek penelitian, namu pada saat yang sama ia perlu mengajar program stusi s1
dan S2.
Tosi, Rizzo,
Carroll membeedakan 4 jenis generic organisasi, yaitu:
1)
Organisasi mekanistiik (OM), Organisasi ini
dapat berfungsi baik dalam lingkungan yang baik teknologinya maupun pasarnya
stabil, memiliki formalitas yang tinggi, kerja yang berulang-ulang, pembagian
kerja yang ketat, tingkat keterampilan rendah, pekerjaan terusmuskan dengan
jelas dan baik, saluran distribusi terpatok, pengambilan keputusan yang
terpusat,, konflik antara eselon tinggi dan rendah.
2)
Orgnaisasi Organik (OO), Organisasi berfungsi
baik dlam lingkungan yang baik teknologinya maupun pasarnya samar (volatile),
formalitasnya rendah, kerja tidak rutin, batasan pekerja tidak ketat,
memerlukan orang dengan keterampilan tinggi, struktur da tugas-tugas kerja yang
lentur, konfik antar para profesional.
3)
Organisasi campuran dominasi teknologi,
lingkungan yang pasarnya stabil tapi teknologinya samar baik untuk organisasi
ini. Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, namun di bidang teknologi rendah,
staf sangat terampil, teknologi intensif dan tepatguna.
4)
Organisasi campuran dominasi pasar (OCDP),
Organisasi ini dapat berfungsi dengan baik dalam lingkungan yang teknologinya
stabil tapi pasarnya samar (volatile). Formalisasi dibidang teknologi tinggi,
di bidang pemasaran rendah. Teknologi dengan jaringan panjang atau repetitf, saluran-saluran
distribusi dipengaruhi oleh perubahan-perubahan ‘gaya’, lebih menjadi promoters
daripada sales persons, pemasaran berpengaruh besar.
·
Kepemimpinan
Kepemimpinan
berhubungan dengan efektivitas dan merupakan suatu yang penting bagi seorang
manajer. Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi
yang dinamis, yang berisi:
a.
Seorang manajer sebagai pemimpin yang mempunyai
wewenang untuk memimpin.
b.
Bawahan yang dipimpin, yang membantu manajer
sesuai dengan tugas mereka masing-masing.
c.
Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh
manajer bersama-sama dengan bawahannya.
Seorang
manajer, menurut Drucker (1966) adalah seorang ‘pekerja berpengetahuan’. Dalam
usahanya untuk mencapai sasaran-sasaran kelompok kerjanya manajer menggunakan
sumber-sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya (dana, peralatan, mesin)
yang tersedia baginya. Dalam menggunakan sumber-sumber daya inilah, terutama
yang menyangkut bawahannya, manajer berfungsi sebagai pemimpin. Ia harus mampu
mempengaruhi dan mengarahkan perilaku bawahan-bawahannya ke arah tercapainya
sasaran-sasaram kelompok kerjanya.
# Ciri-ciri
seorang pemimpin yang berhasil :
Efektivitas
kepemimpinan dianggap ditentukan oleh kepribadian pemimpin. Pemimpin mempunyai
kualitas yang baik dari pada pengikutnya. Ia mempunyai ciri-ciri yang tidak
punyai pengikutya. Marat (1982) mengutip Carter, menemukan ciri-ciri perilaku
pemimpin yang berhasil dari penelitian yang dilakukan pada Angkatan Darat
Amerika Serikat, yaitu:
1.
performing profesional and technical speciality
2.
knowing subordinates and showing consideratio
for them
3.
Keeping channels of communication open.
4.
Accepting personal responsibility and setting an
axample
5.
Imitating and directing action
6.
Training men as a team
7.
Makin decisions
Andreas
Dananjaya (1985) menemukan adanya perbedaan dalam nilai operatif pada manajer
yang berhasil dengan manajer yang kurang berhasil. Para manajer yang berhasil
memiliki nilai-nilai operatif yang berhubungan dengan kondisi atau sumber daya
yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan dan
nilai-nilai yang menunujukan pandangan jauh kedepan dan sikap yang selalu
waspada. Sebaliknya mnajaer yang kurang berhasil memiliki nilai-nilai operatif
yang berhubungan dengan prestise atau “gengsi” seseorang.
De Bono (1986)
berdasarkan wawancaranya dengan 50 pria dan wanita yang snagat berhadsil dalam
bidangnya masing-masing berkesimpuan bahwa ada 4 faktor yang menentukan
keberhasilan seseorang dan sekelompok orang, yaitu :
• Ciri pribadi
-
A little madness, orang yan tau jelas dan pasti
apa yang ia inginkan dan memiliki dorongan yang sanhat kuat untuk mencapai
tujuannya.
-
Very talented, mempunyai bakat yang sangat
menonjol di bidang tertentu.
• Faktor dari luar diri :
-
Rapid growth flied, orang memiliki kemampuan
berkembang sangat cepat mempunyai peluang lebih banyak untuk berhasil.
-
Luck, ada orang yang berkebetulan berada di
tempat pada saat yang tepat untuk melakukan usahanya. Ada orang lain yang
selalu kesulitan dalam memulai usahanya.
Kajian lain yang
dilakukan oleh majalan ‘SWA’ (Januari-Februari, 2000), majalah bisnis,
bersama-sama dengan ‘asia market inteligence indonesia’ tentang ciri-ciri
kepemimpinan dan ciri-ciri kepribadian dari para CEO yang berhasil, menemukan
bahwa 3 ciri-ciri kepemimpinan yang paling disebut adalah :
1.
Memiliki visi
2.
Memiliki perhatian yang besar terhadap sumber
daya manusia
3.
Memiliki pengetahua situasi uang luas
Selain itu juga
disebutkan ciri pridadi lain seperti jujur, berpendidikan, memiliki rasa sosial
yang tinggi.
Telah ditemukan
berbagai gaya kepemimpinan atau gaya manajemen dimana diduga salah satu dari
gaya tersebut adalah yang paling efektif, namun terbukti bahwa tidak ada satu
gaya pun yng efektif digunakan dalam segala situasi kepemimpinan/majenem.
Setiap situasi menuntut adanya gaya kepemimpinan tertnetu.
1.
Teori “contingency”
Model kemepimpinan ini dikembangan oleh Fiedler
(1967). Tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem
motivasi dari pemimpinan dan sejauh mana pemimpinan dapat mengendalikan dan
mempengaruhi suatu situasi tertentu. Untuk menilai sistem motivasi dari
pemimpinan, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala
semantic differential. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang
dirasakan oleh pemimpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling
disegani” / Least Prefferd Coworker (LPC). skor LPC yang tinggi menunjukan
bahwa pemimpi melihat rekan kerja yang
paling tidak disenangi dalam suasa yang mnyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin
dengan LPC tinggi berorientasi pada relatioshop oriented. Sebaliknya pemimpin
dengan LPC rendah menunjukan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka
dengan mana ia tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian lebih berorientasi
pada task oriented. Dalam meneliti kembali kajian-kajian kepemimpinan yang
lampau dan menganalisis kajian-kajian kepemimpina yang lampau dan menganalisis kajian-kajian
yang baru Fiedler menemukan bahwa : Pemimpin dengan LPC rendah (task oriented)
cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang
menguntungkan maupu yang sangat tidak mneguntungkam. Pemimpin dengan skor LPC
tinggi (hrelationship oriented) cenderung untu berhasil dengan baik dalam
situasi kelompok yang sedang derajat keuntungannya. Kesimpulan Fiedler diatas
lebih berlaku untuk kepemimpinan pada tingkat manajemen pertama.
2.
Teori Tiga Dimensi
Reddin (1970) mengembangkan teori ini dnegan
menambahkan dimensi ketiga pada dimenso dari Oriesi-Tugas (OT) dan dimensi
Orientasi-Hbbungan(OH). Dimensi ketiga merupakan dimensi efektifitas. Dengan
menggunaaka OH sebagai sumbu tegak dan OT sebagi sumbu mendatar ia menemukan 4
gaya dasae dari perilai majerial, yaitu:
-
Separated: perilaku OT dan OH digunakan sedikit
sekali
-
Related: perilaku OH yang terutama digunakan
-
Integrated: perilaku OH da OT banyak digunakan
-
Dedicated: perilaku OT dna OH yang
teruatamadigunakan.
Keempat gaya
majerial tersebut dapat efektif dalam situasi tertentu, dan dapat tidak efektif
dalam situais lain. Dapat disimpulkan bahwa menurut teori tiga dimensi, seorang
manajer harus dapat menggunakan gaya
manjerial sesuai dengan tuntutan situasi seseat. Supaya berhasil maka Reddin
menyarankan agar para manajer dilatih dalam 3 keterampilan, yaitu : situasional
sensitivity skill (keterampilan menganggap situasi), style flexibility skill
(keterampilan melenturkan gaya), situational maagement skill (keterampilan
memanejemeni situasi).
3.
Teori kepemimpinan situasional
Teori dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1982),
yang merupakan pengolahan dari model efektivitas pemimpin yang tiga dimensi,
didasarkan oleh hubungan kurvalinear antara perilaku tugas dan perilaku hubngan
serta kedewasaan. Teori ini berusaha untuk memberikan pemahaman kepada pemimpin
tentaang kaitan antara gaya kepemimpinnan yang efektif fngan tingkat
kedewwasaan dari para pengikutnya. Tingkat kedewasaan dari para bawahan
menentukan gaya efektif dari pemimpin. Dimulai dengan perilaku tugas yang
bersturktur yang sesuai dalam bekerja dengan bawahan yang belum dewasa, teori
ini menyarankan bahwa perilki pemimpin harus bergerak melalui 1) tugas
tinggi-hubungan rendah ke 2) tugas tinggi-hubungan tingi ke 3) tugas
rendah-hubungan tinggi ke 4)tugas rendah-hubungan rendah.
4.
Teori model normatif
Teori merupakan salah satu teori ynag termasuk dalam
teori contingency, dikembangkan oleh Vroom dan Yetton (1973). Model ini dinamanan
normatif karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya
kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Model ini dapat
digunkan untuk:
-
Membantu mengenali berbagai jenis situasi
pemecahan persoalan secara berkelompok.
-
Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang
dianggap layak untuk setiap situasi. Ada 3 perangkat parameter yang penting
yaitu:
1)
Klasifikasi gaya kepemimpinan:
A-I : memecahkan persoalan atau mengambil keputusan
sendiri dengan menggunakan informasi pada waktu yang ada
A-II : memperoleh informasi yang diperlukan dari
bawahan, lalu memutuskan pemecahannya sendiri.
C-I : memberitahukan persoalan kepada beberapa bawahan
yang relevan secara pribadi, memperleh gagasan dan saran mereka tanpa
mengumpukan mereka dalam satu kelompok. Kemudia mengambil keputusan yang
mengkin atau tidak mencerminkan pengaruh dari bawahan
C—II : memberitahukan persoalan kpada bawahan sebagai
satu kelompok, memperoleh gagasan dan saran mereka secara kolektif. Kemudia
anda mengambil keputusan yang mungkin atau tidal mencerminkan pengaruh dari
bawahan.
G-II : memberitahukan persoalan kpada bawahan sebagai
satu kelompok. Lalau bersama-sama mereka menghasilkan dan menilai berbagai
alternatif pemecahan masalah dan berusah auntuk mencapaai kesetujuan mengenai
satu pemecahan. Seperti ketua, peran gaya kepemimpinan ini tidak mencoba untuk
mempengaruhi kelompok untuk menerikma pemecahan dan bersedia untuk menerima dan
melaksanakan setiap pemecahan masalah yang didukdukng oleh seluruh bawahan.
2)
Kriteria kefektivitasan keputusan:
Kriteria mencangkup mutu keputusan, penerimaan
keputusan oleh bawahan atau kesediaan mereka untuk melaksanaan keputusan dan
jumlah waktu yang diperlukan untuk sampai pada pemecahannya.
3)
Kriteria penemukenalan jenis situasi pemecahan
persoalan:
Kriteria ini disajikan sebagai suatu perangkat dari
tujuh pertanyaan yang bertema pemecahan masalah.
Dalam proses
interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan, berlangsung proses saling
mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai dengan
harapannya. Corak interaksi inilah yang menentukan derajat keberhasilan pemimpin
dalam kepemimpinannya.
1.
Kepemimpinan Transaksional, Bentuk ini pemimpin
berinteraksi dengan bawahan melalui proses transaksi. Bass dan Avolio (1994)
membahas 4 macam transaksi, yaitu:
-
Contingent Reward, Jika bawahan melakukan
pekerjaan untuk kepentingan perusahaan dan menguntungkan maka mereka dijanjikan
imbalan yang setimpal, dan mereka dapat mengharapkan imbalan yang setimpal.
Transaksinya ialah : “jika anda bekerja baik maka saya akan beri imbalan yang
baik”
-
Management By Exception-Active, Manager aktif
memantau pelaksanaan tugas karyawannya sehingga tidak akan melakukan kesalahan,
atau pun kegagalan dalam melaksanakan tugas. Transaknya ialah : “silahkan
melaksanakan tugas anda, saya akan awasi srcara ketat, sehingga jika saya
melihat kemungkinan terjadi kesalahan saya akan seger membantu”
-
Management by Exception-Passive, Manajer baru
akan bertindak setelah terjadi kesalahan, atau masalah yang benar-benar serius.
Transaksinya ialah: “ silahkan melaksankan tugas, jika terjadi masalah,
usahakan mengatasi masalah atau memperbaiki masalah tersebut sendiri. Saya akan
membatu anda jika saya lihat anda tidak mampu mengatasi masalah tersebut.
-
Laissez-Faire, Manajer membiarkan bawahannya
melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari diinya. Transaksinya
ialah : “ silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda secara mandiri, anda
mampu melakukannya dan harus bertanggung jawab sendir atas hasil kerja anda”
2.
Kepemimpinan Transformasioanl
Interaksi anatara pemimpin dan bawahannya ditandai
oleh pengaruh pemimpin dalam mengubah perilaku pegikutnya menjadi seseorang
yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja
yang tinggi dan bermutu. Sehingga tujuan kelompok tersebut dapat dicapai
bersama. 5 aspek kepemimpinan transformasional ialah:
-
Attributed Charisma, Pemimpin mendahulukan
kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan diri
sendoro, bersedia mengorbankan untuk kepentingan perusahaan. Bawahan memiiki
rasa bangga dan merasa tenang berada dekat pemimpinya. Pemimpinnanya juga dapat
tenang menghadapi situasi kritikal dan yakin dapat berhasil mengatasinya.
-
Inspirational leadership / motivational, Pemimpin
mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya. Bawahan merasa mampu melakukan
tugasnya denga baik dan terinspirasi dari pemimpinnya.
-
Intellectual Stimulation, Bawahan merasa bahwa
pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka, untuk
mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas.
-
Individualized consideration, Bawahan merasa
diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinannya. Pemimpin
memperlakukan setiap bawhanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan,
keinginannya masing-masing.
-
Idealized influence, Pemimpin berusaha melalui
pembicaraan, mempengaruhi bawahan dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan
keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan (beliefs). Pemimpin
memperlihatkan kepercayaannya pada cita-citanya, keyakinannya dan nilai
hidupnya.
KAITAN:
Berbicara mengenai SDM,
Kepemimpinan dan Organisasi rasanya sangat amat berkaitan. Pengembangan SDM
penting untuk dilakukan, karena bukan hanya dapat menghasilkan
karyawan-karyawan dengan mutu dan kualitas kerja yang baik namun juga
menghasilkan pemimpin yang efektif. Kepemimpinan yang efektif dapat mengubah
organisasi menjadi semakin maju. Karena bagaimanapun suatu organisasi yang
bersifat dinamis dan kompleks sangat memerlukan kecakapan kepemimipnan yang
signifikan, bukan hanya memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk
beroperasi secara efektif tetapi juga memiliki kemampuan relasional untuk mitra
dengan orang lain untuk mewujudkan visi dan tujuan organisasi tersebut. Faktor
sumber daya manusia, faktor manajerial dan leadership merupakan faktor yang
krusial dalam pengembangan organisasi. Rencana sebagus apapun dapat gagal dalam
implementasi karena faktor manusia ini. Oleh karena itu, sumber daya manusia
sangat memerlukan pengembangan demi kelangsungan suatu organisasi dan menjamin
kualitas dari organisasi tersebut. Organisasi-organisasi dewasa ini terus
berhadapan dengan perubahan, seperti perubahan lingkungan, konstelasi politik,
hingga peraturan perundang-undangan. Dalam konteks Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) maka seseorang yang bertanggung jawab dalam hal mutu SDM
membutuhkan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen. Dengan kata lain dibutuhkan
adanya kepemimpinan dan manajer sebagai suatu kesatuan dalam organisasi. Dalam
hal ini komitmen manajemen dalam melaksanakan MSDM adalah penting. Jadi
dibutuhkan suatu elemen manajemen SDM yang disebut dengan kepemimpinan yang
dibuktikan nyata dalam pelaksanaan program untuk mampu secara terampil
membimbing organisasi menuju arah strategi baru. Seorang pemimpin harus mampu
memikirkan usaha pengembangan SDM dalam organisasinya, karena hal tersebut akan
berdampak sangat baik untuk karyawannya, dirinya, dan kemajuan organisasinya.
CONTOH:
Salah satu contoh kaitan yang
baik antara organisasi, kepemimpinan dan SDM adalah kepemimpinan Wishnutama
pada organisasi atau perusahaannya yaitu Netmediatama (biasa dikenal sebagai
NET). Menurut saya Wishnutama memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang baik seperti
yang telah disebutkan sebelumnya, beliau juga terbukti membawa dampak yang baik
bagi organisasi atau perusahaan yang dipimpin. NET memiliki progran-program
dengan kualitas yang sangat baik, selain itu karyawan perusahaannya pun
memiliki mutu dan kompetensi yang baik. Wishnutama pun tidak lupa memikirkan
pengembangan SDM perusahaannya, terlihat dari postingan kegiatan MBT oleh para
karyawan NET beberapa bulan yang lalu. Kegiatan tersebut dilakukan dengan
tujuan meningkatkan kreativitas, inovasi dan kekompakan tim demi mencapai
tujuan perusahaan.
Sumber / Referensi:
Munandar, S. Ashar. (2014).
Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia
wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/.../1_Manajemen-SDM.pdf
