SDM, Organisasi dan Kepemimpinan

         Mata Kuliah                       : Psikologi Manajemen

Nama                                 : Ajeng Septiana (10514662)

Kelas                                 : 3PA01

      SDM

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi. Sumber Daya Manusia merupakan salah satu aset paling berharga dalam perusahaan, karena tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan laba atau tujuan organisasi/perusahaan tidak akan bisa tercapai. SDM ini memiliki ciri khas yang berbeda dengan sumberdaya lain, yaitu sifat manusia yang unik dimana berbeda satu dengan yang lain, serta memiliki pola pikir yang baik, tidak seperti benda mati. Kekhusussan inilah yang menyebabkan perlu adanya perhatian spesifik terhadap sumberdaya ini. Mengelola manusia tidak semudah mengelola benda mati yang dapat diletakkan dan diatur sedemikian rupa sesuai kehendak pimpinan. Manusia perlu diperlakukan sebagai manusia seutuhnya dengan berbagai cara supaya masing-masing individu tersebut mau dan mampu melaksanakan pekerjaan, aturan dan perintah yang ada dalam organisasi tanpa menimbulkan dampak yang merugikan perusahaan maupun individu sebagai karyawan dalam perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani, dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi. Menurut sayuti hasibuan (2000), pengelolaan sdm berarti penyiapan dan pelaksanan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa sdm yang ada dapat dimanfaaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Sedangkan Perekrutan sdm menurut hasibuan (2002) adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjan yang ada dalam suatu perusahaan. Penyeleksian karyawan adalah proses menilai dan memilih karyawan yang qualified di antar calon-calon yang melamar. Kualifikasi seleksi SDM menurut hasibuan (2002) adalah sebagai berikut: Umur, Keahlian, Kesehatan fisik, Pendidikan, Jenis kelamin, Tampang, Bakat, Tempramen, Karakter, Pengalaman kerja, Kerja sama, Kejujuran, dan Kedisiplinan.

Hasibuan (2000) membagi komponen SDM menjadi:

1.       Pengusaha, Ialah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.

2.       Karyawan, Penjual jasa (pikiran ataupun tenaga) untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompenssasi yang telah ditetapkan terlebih dahulu (sesuai perjanjian). Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan menjadi : Karyawan operasional, yaitu setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannyasesuai dengan perintah atasan. Dan karyawan manjerial, ialah seseorang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjaka sesuai peerintah.

3.       Pemimpin, Ialah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannnya untuk untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

·         Organisasi

Organisasi adalah kelompok orang atau dikatakan juga terdiri dari kelompok-kelompok tenaga kerja (dalam hal organisasi perusahaan) yang bekerja untuk mencapai tujuan organisasniya. Terdapat 3 dimensi dari organisasi, yaitu:

1.       Kemajemukan ( complexity ), dengan kemajemukan diartikan beragamnya kegiatan, fungsi, pekerjaan dan jumlah lapis dalam organisasi.

2.       Formalisasi ( formalization ), mengacu pada adanya kebijakan, prosedur, dan aturan yang membatasi pilihan dari para anggotanya. Para anggota / tenaga kerjanya diharapkan berperilaku sesuai dengan kebijakan, prosedur dan aturan yang berlaku.

3.       Pemusatan ( centralization), berkaitan dengan penyebaran daya (power) dan wewenang (authority). Pada centralization organizations, daya dana wewenang berada pada kedudukan paling tinggi dalam organisasi.

Ada 3 rancangan (design) organisasi yang umum yaitu:

-          Rancangan dengan struktur sederhana, ditandai oleh departementalization yang sedikit, span of control yang lebar, keweanangan di pegang terpusat pada satu orang, formalistas sedikit. Rancangan ini biasa ditemukan pada organisasi usaha yng kecil, dimana pemimpinnya adalah pemilik.

-          Birokrasi, adalah satu struktur dengan tugas-tugas yang beroperasi sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi.

-          Matriks, pada struktur matriks setiap bawahan memiliki 2 atasan. Struktur matriks dapat ditemukan dalam organisasi periklanan, perguruan tinggi, rumah sakit, perushaan konsultan ,manajemen dll. Kekuatan struktur ini adalah berkemampuan untk melancarkan  koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan majemuk yang banyak dan saling bergantung. Sedangkan kelemahannya terletak pada kebingungan yang diciptakan, misalnya kepala bagian memerlukan tenaganya untuk proyek penelitian, namu pada saat yang sama ia perlu mengajar program stusi s1 dan S2.

Tosi, Rizzo, Carroll membeedakan 4 jenis generic organisasi, yaitu:

1)      Organisasi mekanistiik (OM), Organisasi ini dapat berfungsi baik dalam lingkungan yang baik teknologinya maupun pasarnya stabil, memiliki formalitas yang tinggi, kerja yang berulang-ulang, pembagian kerja yang ketat, tingkat keterampilan rendah, pekerjaan terusmuskan dengan jelas dan baik, saluran distribusi terpatok, pengambilan keputusan yang terpusat,, konflik antara eselon tinggi dan rendah.

2)      Orgnaisasi Organik (OO), Organisasi berfungsi baik dlam lingkungan yang baik teknologinya maupun pasarnya samar (volatile), formalitasnya rendah, kerja tidak rutin, batasan pekerja tidak ketat, memerlukan orang dengan keterampilan tinggi, struktur da tugas-tugas kerja yang lentur, konfik antar para profesional.

3)      Organisasi campuran dominasi teknologi, lingkungan yang pasarnya stabil tapi teknologinya samar baik untuk organisasi ini. Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, namun di bidang teknologi rendah, staf sangat terampil, teknologi intensif dan tepatguna.

4)      Organisasi campuran dominasi pasar (OCDP), Organisasi ini dapat berfungsi dengan baik dalam lingkungan yang teknologinya stabil tapi pasarnya samar (volatile). Formalisasi dibidang teknologi tinggi, di bidang pemasaran rendah. Teknologi dengan jaringan panjang atau repetitf, saluran-saluran distribusi dipengaruhi oleh perubahan-perubahan ‘gaya’, lebih menjadi promoters daripada sales persons, pemasaran berpengaruh besar.

·         Kepemimpinan

Kepemimpinan berhubungan dengan efektivitas dan merupakan suatu yang penting bagi seorang manajer. Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi yang dinamis, yang berisi:

a.       Seorang manajer sebagai pemimpin yang mempunyai wewenang untuk memimpin.

b.      Bawahan yang dipimpin, yang membantu manajer sesuai dengan tugas mereka masing-masing.

c.       Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh manajer bersama-sama dengan bawahannya.

Seorang manajer, menurut Drucker (1966) adalah seorang ‘pekerja berpengetahuan’. Dalam usahanya untuk mencapai sasaran-sasaran kelompok kerjanya manajer menggunakan sumber-sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya (dana, peralatan, mesin) yang tersedia baginya. Dalam menggunakan sumber-sumber daya inilah, terutama yang menyangkut bawahannya, manajer berfungsi sebagai pemimpin. Ia harus mampu mempengaruhi dan mengarahkan perilaku bawahan-bawahannya ke arah tercapainya sasaran-sasaram kelompok kerjanya.

# Ciri-ciri seorang pemimpin yang berhasil :

Efektivitas kepemimpinan dianggap ditentukan oleh kepribadian pemimpin. Pemimpin mempunyai kualitas yang baik dari pada pengikutnya. Ia mempunyai ciri-ciri yang tidak punyai pengikutya. Marat (1982) mengutip Carter, menemukan ciri-ciri perilaku pemimpin yang berhasil dari penelitian yang dilakukan pada Angkatan Darat Amerika Serikat, yaitu:

1.                 performing profesional and technical speciality

2.                 knowing subordinates and showing consideratio for them

3.                 Keeping channels of communication open.

4.                 Accepting personal responsibility and setting an axample

5.                 Imitating and directing action

6.                 Training men as a team

7.                 Makin decisions

Andreas Dananjaya (1985) menemukan adanya perbedaan dalam nilai operatif pada manajer yang berhasil dengan manajer yang kurang berhasil. Para manajer yang berhasil memiliki nilai-nilai operatif yang berhubungan dengan kondisi atau sumber daya yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan dan nilai-nilai yang menunujukan pandangan jauh kedepan dan sikap yang selalu waspada. Sebaliknya mnajaer yang kurang berhasil memiliki nilai-nilai operatif yang berhubungan dengan prestise atau “gengsi” seseorang.

De Bono (1986) berdasarkan wawancaranya dengan 50 pria dan wanita yang snagat berhadsil dalam bidangnya masing-masing berkesimpuan bahwa ada 4 faktor yang menentukan keberhasilan seseorang dan sekelompok orang, yaitu :

•            Ciri pribadi

-          A little madness, orang yan tau jelas dan pasti apa yang ia inginkan dan memiliki dorongan yang sanhat kuat untuk mencapai tujuannya.

-          Very talented, mempunyai bakat yang sangat menonjol di bidang tertentu.

•            Faktor dari luar diri :

-          Rapid growth flied, orang memiliki kemampuan berkembang sangat cepat mempunyai peluang lebih banyak untuk berhasil.

-          Luck, ada orang yang berkebetulan berada di tempat pada saat yang tepat untuk melakukan usahanya. Ada orang lain yang selalu kesulitan dalam memulai usahanya.

Kajian lain yang dilakukan oleh majalan ‘SWA’ (Januari-Februari, 2000), majalah bisnis, bersama-sama dengan ‘asia market inteligence indonesia’ tentang ciri-ciri kepemimpinan dan ciri-ciri kepribadian dari para CEO yang berhasil, menemukan bahwa 3 ciri-ciri kepemimpinan yang paling disebut adalah :

1.       Memiliki visi

2.       Memiliki perhatian yang besar terhadap sumber daya manusia 

3.       Memiliki pengetahua situasi uang luas

Selain itu juga disebutkan ciri pridadi lain seperti jujur, berpendidikan, memiliki rasa sosial yang tinggi.

Telah ditemukan berbagai gaya kepemimpinan atau gaya manajemen dimana diduga salah satu dari gaya tersebut adalah yang paling efektif, namun terbukti bahwa tidak ada satu gaya pun yng efektif digunakan dalam segala situasi kepemimpinan/majenem. Setiap situasi menuntut adanya gaya kepemimpinan tertnetu.

1.       Teori “contingency”

Model kemepimpinan ini dikembangan oleh Fiedler (1967). Tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpinan dan sejauh mana pemimpinan dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu. Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpinan, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala semantic differential. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh pemimpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling disegani” / Least Prefferd Coworker (LPC). skor LPC yang tinggi menunjukan bahwa pemimpi  melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasa yang mnyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan LPC tinggi berorientasi pada relatioshop oriented. Sebaliknya pemimpin dengan LPC rendah menunjukan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka dengan mana ia tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian lebih berorientasi pada task oriented. Dalam meneliti kembali kajian-kajian kepemimpinan yang lampau dan menganalisis kajian-kajian kepemimpina  yang lampau dan menganalisis kajian-kajian yang baru Fiedler menemukan bahwa : Pemimpin dengan LPC rendah (task oriented) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan maupu yang sangat tidak mneguntungkam. Pemimpin dengan skor LPC tinggi (hrelationship oriented) cenderung untu berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sedang derajat keuntungannya. Kesimpulan Fiedler diatas lebih berlaku untuk kepemimpinan pada tingkat manajemen pertama.

2.       Teori Tiga Dimensi

Reddin (1970) mengembangkan teori ini dnegan menambahkan dimensi ketiga pada dimenso dari Oriesi-Tugas (OT) dan dimensi Orientasi-Hbbungan(OH). Dimensi ketiga merupakan dimensi efektifitas. Dengan menggunaaka OH sebagai sumbu tegak dan OT sebagi sumbu mendatar ia menemukan 4 gaya dasae dari perilai majerial, yaitu:

-          Separated: perilaku OT dan OH digunakan sedikit sekali

-          Related: perilaku OH yang terutama digunakan

-          Integrated: perilaku OH da OT banyak digunakan

-          Dedicated: perilaku OT dna OH yang teruatamadigunakan.

Keempat gaya majerial tersebut dapat efektif dalam situasi tertentu, dan dapat tidak efektif dalam situais lain. Dapat disimpulkan bahwa menurut teori tiga dimensi, seorang manajer  harus dapat menggunakan gaya manjerial sesuai dengan tuntutan situasi seseat. Supaya berhasil maka Reddin menyarankan agar para manajer dilatih dalam 3 keterampilan, yaitu : situasional sensitivity skill (keterampilan menganggap situasi), style flexibility skill (keterampilan melenturkan gaya), situational maagement skill (keterampilan memanejemeni situasi).

3.       Teori kepemimpinan situasional

Teori dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1982), yang merupakan pengolahan dari model efektivitas pemimpin yang tiga dimensi, didasarkan oleh hubungan kurvalinear antara perilaku tugas dan perilaku hubngan serta kedewasaan. Teori ini berusaha untuk memberikan pemahaman kepada pemimpin tentaang kaitan antara gaya kepemimpinnan yang efektif fngan tingkat kedewwasaan dari para pengikutnya. Tingkat kedewasaan dari para bawahan menentukan gaya efektif dari pemimpin. Dimulai dengan perilaku tugas yang bersturktur yang sesuai dalam bekerja dengan bawahan yang belum dewasa, teori ini menyarankan bahwa perilki pemimpin harus bergerak melalui 1) tugas tinggi-hubungan rendah ke 2) tugas tinggi-hubungan tingi ke 3) tugas rendah-hubungan tinggi ke 4)tugas rendah-hubungan rendah.

4.       Teori model normatif

Teori merupakan salah satu teori ynag termasuk dalam teori contingency, dikembangkan oleh Vroom dan Yetton (1973). Model ini dinamanan normatif karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Model ini dapat digunkan untuk:

-          Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok.

-          Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada 3 perangkat parameter yang penting yaitu:

1)      Klasifikasi gaya kepemimpinan:

A-I : memecahkan persoalan atau mengambil keputusan sendiri dengan menggunakan informasi pada waktu yang ada

A-II : memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan, lalu memutuskan pemecahannya sendiri.

C-I : memberitahukan persoalan kepada beberapa bawahan yang relevan secara pribadi, memperleh gagasan dan saran mereka tanpa mengumpukan mereka dalam satu kelompok. Kemudia mengambil keputusan yang mengkin atau tidak mencerminkan pengaruh dari bawahan

C—II : memberitahukan persoalan kpada bawahan sebagai satu kelompok, memperoleh gagasan dan saran mereka secara kolektif. Kemudia anda mengambil keputusan yang mungkin atau tidal mencerminkan pengaruh dari bawahan.

G-II : memberitahukan persoalan kpada bawahan sebagai satu kelompok. Lalau bersama-sama mereka menghasilkan dan menilai berbagai alternatif pemecahan masalah dan berusah auntuk mencapaai kesetujuan mengenai satu pemecahan. Seperti ketua, peran gaya kepemimpinan ini tidak mencoba untuk mempengaruhi kelompok untuk menerikma pemecahan dan bersedia untuk menerima dan melaksanakan setiap pemecahan masalah yang didukdukng oleh seluruh bawahan.

2)      Kriteria kefektivitasan keputusan:

Kriteria mencangkup mutu keputusan, penerimaan keputusan oleh bawahan atau kesediaan mereka untuk melaksanaan keputusan dan jumlah waktu yang diperlukan untuk sampai pada pemecahannya.

3)      Kriteria penemukenalan jenis situasi pemecahan persoalan:

Kriteria ini disajikan sebagai suatu perangkat dari tujuh pertanyaan yang bertema pemecahan masalah.

Dalam proses interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi  bawahannya agar berperilaku sesuai dengan harapannya. Corak interaksi inilah yang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kepemimpinannya.

1.       Kepemimpinan Transaksional, Bentuk ini pemimpin berinteraksi dengan bawahan melalui proses transaksi. Bass dan Avolio (1994) membahas 4 macam transaksi, yaitu:

-          Contingent Reward, Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan dan menguntungkan maka mereka dijanjikan imbalan yang setimpal, dan mereka dapat mengharapkan imbalan yang setimpal. Transaksinya ialah : “jika anda bekerja baik maka saya akan beri imbalan yang baik”

-          Management By Exception-Active, Manager aktif memantau pelaksanaan tugas karyawannya sehingga tidak akan melakukan kesalahan, atau pun kegagalan dalam melaksanakan tugas. Transaknya ialah : “silahkan melaksanakan tugas anda, saya akan awasi srcara ketat, sehingga jika saya melihat kemungkinan terjadi kesalahan saya akan seger membantu”

-          Management by Exception-Passive, Manajer baru akan bertindak setelah terjadi kesalahan, atau masalah yang benar-benar serius. Transaksinya ialah: “ silahkan melaksankan tugas, jika terjadi masalah, usahakan mengatasi masalah atau memperbaiki masalah tersebut sendiri. Saya akan membatu anda jika saya lihat anda tidak mampu mengatasi masalah tersebut.

-          Laissez-Faire, Manajer membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari diinya. Transaksinya ialah : “ silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda secara mandiri, anda mampu melakukannya dan harus bertanggung jawab sendir atas hasil kerja anda”

2.       Kepemimpinan Transformasioanl

Interaksi anatara pemimpin dan bawahannya ditandai oleh pengaruh pemimpin dalam mengubah perilaku pegikutnya menjadi seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu. Sehingga tujuan kelompok tersebut dapat dicapai bersama. 5 aspek kepemimpinan transformasional ialah:

-          Attributed Charisma, Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan diri sendoro, bersedia mengorbankan untuk kepentingan perusahaan. Bawahan memiiki rasa bangga dan merasa tenang berada dekat pemimpinya. Pemimpinnanya juga dapat tenang menghadapi situasi kritikal dan yakin dapat berhasil mengatasinya.

-          Inspirational leadership / motivational, Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya. Bawahan merasa mampu melakukan tugasnya denga baik dan terinspirasi dari pemimpinnya.

-          Intellectual Stimulation, Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka, untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas.

-          Individualized consideration, Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinannya. Pemimpin memperlakukan setiap bawhanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, keinginannya masing-masing.

-          Idealized influence, Pemimpin berusaha melalui pembicaraan, mempengaruhi bawahan dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan (beliefs). Pemimpin memperlihatkan kepercayaannya pada cita-citanya, keyakinannya dan nilai hidupnya.

KAITAN:

Berbicara mengenai SDM, Kepemimpinan dan Organisasi rasanya sangat amat berkaitan. Pengembangan SDM penting untuk dilakukan, karena bukan hanya dapat menghasilkan karyawan-karyawan dengan mutu dan kualitas kerja yang baik namun juga menghasilkan pemimpin yang efektif. Kepemimpinan yang efektif dapat mengubah organisasi menjadi semakin maju. Karena bagaimanapun suatu organisasi yang bersifat dinamis dan kompleks sangat memerlukan kecakapan kepemimipnan yang signifikan, bukan hanya memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk beroperasi secara efektif tetapi juga memiliki kemampuan relasional untuk mitra dengan orang lain untuk mewujudkan visi dan tujuan organisasi tersebut. Faktor sumber daya manusia, faktor manajerial dan leadership merupakan faktor yang krusial dalam pengembangan organisasi. Rencana sebagus apapun dapat gagal dalam implementasi karena faktor manusia ini. Oleh karena itu, sumber daya manusia sangat memerlukan pengembangan demi kelangsungan suatu organisasi dan menjamin kualitas dari organisasi tersebut. Organisasi-organisasi dewasa ini terus berhadapan dengan perubahan, seperti perubahan lingkungan, konstelasi politik, hingga peraturan perundang-undangan. Dalam konteks Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) maka seseorang yang bertanggung jawab dalam hal mutu SDM membutuhkan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen. Dengan kata lain dibutuhkan adanya kepemimpinan dan manajer sebagai suatu kesatuan dalam organisasi. Dalam hal ini komitmen manajemen dalam melaksanakan MSDM adalah penting. Jadi dibutuhkan suatu elemen manajemen SDM yang disebut dengan kepemimpinan yang dibuktikan nyata dalam pelaksanaan program untuk mampu secara terampil membimbing organisasi menuju arah strategi baru. Seorang pemimpin harus mampu memikirkan usaha pengembangan SDM dalam organisasinya, karena hal tersebut akan berdampak sangat baik untuk karyawannya, dirinya, dan kemajuan organisasinya.

CONTOH:

Salah satu contoh kaitan yang baik antara organisasi, kepemimpinan dan SDM adalah kepemimpinan Wishnutama pada organisasi atau perusahaannya yaitu Netmediatama (biasa dikenal sebagai NET). Menurut saya Wishnutama memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang baik seperti yang telah disebutkan sebelumnya, beliau juga terbukti membawa dampak yang baik bagi organisasi atau perusahaan yang dipimpin. NET memiliki progran-program dengan kualitas yang sangat baik, selain itu karyawan perusahaannya pun memiliki mutu dan kompetensi yang baik. Wishnutama pun tidak lupa memikirkan pengembangan SDM perusahaannya, terlihat dari postingan kegiatan MBT oleh para karyawan NET beberapa bulan yang lalu. Kegiatan tersebut dilakukan dengan tujuan meningkatkan kreativitas, inovasi dan kekompakan tim demi mencapai tujuan perusahaan.

Sumber / Referensi:

Munandar, S. Ashar. (2014). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia

http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/pengabdian/dra-sumarsih/manajemen-sdm.pdf

wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/.../1_Manajemen-SDM.pdf